(ASI) La trasformazione digitale ha completamente rivoluzionato il mondo del lavoro in cui le organizzazioni operano. Questi cambiamenti pongono enormi sfide per la gestione delle risorse umane, poiché i dipendenti richiedono spazi di lavoro flessibili e tecnologie di collaborazione all’altezza delle soluzioni consumer, mentre i processi delle Risorse Umane diventano sempre più digitali e self-service.

Il ruolo delle risorse umane ha subito soprattutto negli ultimi una profonda trasformazione con la nascita di nuove tendenze ed esigenze: dalla formazione al lavoro flessibile, alla leadership, alla gestione delle performance, al ruolo dei responsabili HR.

Cornerstone e IDC hanno analizzato questi cambiamenti attraverso un’indagine europea chiamata “Future People: le postazioni di lavoro nell’era della Trasformazione Digitale”, lo studio condotto su 1352 professionisti HR e business manager ha analizzato gli effetti nel mercato del lavoro italiano.
IDC ha individuato un certo numero di tendenze essenziali in Europa con riferimento al lavoro flessibile, alla leadership, alla gestione delle performance e al ruolo delle Risorse Umane. A livello europeo è stato affrontato il tema del lavoro flessibile che ha un impatto diretto sul coinvolgimento dei dipendenti . In secondo luogo l’Europa ha fatto molta strada nell’ambito degli orari di lavoro flessibili, ma persistono molte differenze a livello regionale. Notevole importanza è stata dedicata alle prassi della performance review. Mentre tra le nuove aree di sviluppo delle risorse umane si evidenziano i giudizi sui dipendenti, la pianificazione dei bonus e i percorsi di formazione.
In Italia secondo il Rapporto IDC si può notare che la percentuale di rispondenti che sono orgogliosi del loro posto di lavoro e sono disponibili a raccomandarlo è circa il 59%, 12 punti percentuali sotto la media europea del 71% e il più basso risultato misurato su dieci paesi.
Molti di coloro che hanno risposto in Italia hanno segnalato la possibilità di attività ricreative sul posto di lavoro (67%), sistemi IT accessibili attraverso nuovi device (69%) e postazioni di lavoro flessibili (58%).
Però, su diversi parametri del lavoro flessibile, come la disponibilità di formazione sui servizi IT (73%), gli open-space (66%), la possibilità di mobilità interna (86%) e gli orari flessibili (76%), le organizzazioni italiane esprimono valutazioni in qualche modo inferiori rispetto agli altri paesi in Europa. I risultati mostrano che mentre le imprese italiane hanno lavorato bene nell’adozione delle nuove tecnologie, come per esempio i dispositivi touch, ancora molta strada deve essere fatta per progredire oltre le barriere organizzative e culturali che si oppongono al lavoro flessibile. Questo riguarda in modo particolare la formazione IT, gli open-space e la mobilità interna.
In merito alla valutazione dei dipendenti, lo studio rileva che i partecipanti all’indagine delle organizzazioni italiane sono più o meno allineati alla media europea e sono relativamente soddisfatti rispetto ai processi in corso.

Il lavoro flessibile soprattutto nel mercato digitale ha un impatto diretto sull’employee engagement.
Si tratta di un processo di management che consente ai dipendenti di essere coinvolti nel rispetto dei valori e nella realizzazione degli obiettivi, motivati nel contribuire al successo dell’organizzazione e capaci al tempo stesso di aumentare il proprio benessere.
L’employee engagement accelera e migliora le performance in diverse aree organizzative, consolidando il raggiungimento di obiettivi e valori condivisi all’interno dell’organizzazione: innovazione, miglioramento dei risultati, qualità, sicurezza e sostenibilità.
Alcuni aspetti specifici del lavoro flessibile sono collegati a tecnologie abilitanti (mobile, enterprise systems, formazione) e la libertà di lavorare da remoto ha un impatto importante sul senso di appartenenza dei lavoratori e sulla loro disponibilità a raccomandare l’impresa a terzi. Ciò significa che i sistemi e le tecnologie per il lavoro flessibile dovrebbero essere una priorità dei CEO e non dovrebbero essere trattati come un comune progetto IT.
L’Europa ha fatto molta strada nell’ambito degli orari di lavoro flessibili, ma persistono notevoli differenze a livello regionale.
Alla luce dei risultati emersi da IDC, le organizzazioni italiane dovrebbero prendere in considerazione le seguenti indicazioni:

1. Focus dell’investimento in alcuni aspetti ‘soft’ del lavoro flessibile (“Smart working”). La ricerca ha mostrato che alcune dimensioni particolari del lavoro flessibile hanno un impatto forte sul benessere del dipendente, come la mobilità interna e gli orari flessibili.

2. Investire nel miglioramento della collaborazione. IDC vede una opportunità importante di investimento nella formazione alla leadership, negli strumenti per la collaborazione, nella cultura organizzativa. La condivisione della conoscenza, l’empowerment, la fiducia, sono parametri fondamentali per rendere le organizzazioni più innovative e adattabili.

3. Modernizzare il ruolo delle Risorse Umane. I manager in Italia hanno una nozione piuttosto tradizionale del ruolo delle Risorse Umane con un focus prevalente sui compiti transazionali, come la selezione, la formazione e l’amministrazione del personale. Nel momento in cui
i processi diventano digitali e i manager e i dipendenti cominciano a richiedere strumenti self-service, le Risorse Umane devono reinventare il proprio ruolo.

Fonte: IDC - Future People: le postazioni di lavoro nell’era della Trasformazione Digitale,2016

Edoardo Desiderio – Agenzia Stampa Italia

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